Безопасность во всем: как стратегия «Лаборатории Касперского» работает на благо сотрудников

Текущая HR-стратегия «Лаборатории Касперского» фокусируется на долгосрочном развитии сотрудников. Ее суть проста: сотрудник должен понимать не только свои задачи на сегодня, но и что будет завтра. Чему можно научиться. Как сменить направление. У кого попросить поддержку. Когда взять больше ответственности. А компания должна создавать среду, где хочется работать и расти в долгосрочной перспективе.

Поговорили с руководителями из разных команд и увидели, как эти принципы работают на практике. В основе — ощущение безопасности, которое во многом строится на взаимном доверии: сотрудника — к работодателю и руководителю, а работодателя — к самому сотруднику, его экспертизе, решениям и инициативам.

Уровень 1. Доверять работодателю

Начать карьеру

Помимо традиционного поиска опытных экспертов, наша компания делает ставку на молодое поколение, а также на всестороннее развитие экспертизы текущих сотрудников. Для тех, кто только начинает свой карьерный путь, мы предлагаем программы стажировок по техническим и нетехническим направлениям. Например, программа оплачиваемых стажировок SafeBoard для ИТ и ИБ направлений работает с 2016 года. Стажеры проходят буткэмп (неделя обучения) с участием руководителей из многих департаментов, учатся в LMS, получают рекомендации по развитию личностных навыков. Но главное другое.

На стажировке ребята решают реальные задачи и получают собственные зоны ответственности, а не просто изучают теорию и выполняют базовые поручения. За все время существования программы SafeBoard мы наняли более 800 стажеров, из них более 50% продолжают работать в нашей компании. Некоторые сегодня занимают руководящие позиции и уже сами подбирают стажеров в свои команды.

SafeBoard за 10 лет

• 800+ стажеров пришли в компанию
• 400+ выпускников программы продолжают работать в «Лаборатории Касперского»
• 200+ работают на позициях уровня middle и выше.

Понимать правила игры

Мы выстраиваем целостную экосистему из трех элементов: регулярная оценка эффективности, справедливое вознаграждение и возможности для профессионального развития. А еще поддерживаем конкурентный уровень заработной платы и предлагаем один из самых широких соцпакетов на рынке.

Быть уверенным в завтрашнем дне

• 20% сотрудников работают в компании больше 10 лет.
• Текучесть кадров стабильно снижается 3 года подряд.
• Численность команды растет.
• Внутренние переходы выросли на 50% по итогам прошлого года.

Осваивать новые роли и оставаться востребованным

Сотрудники могут менять роли внутри компании, брать новые проекты и осваивать новые технологии.

Срок актуальности навыков, по нашему мнению, сегодня сократился с 10–15 до 3–5 лет. Чтобы оставаться востребованным экспертом, важно держать руку на пульсе и развивать актуальные навыки. Мы даем сотрудникам инструменты для того, чтобы они могли карьерно и профессионально расти, например: различные образовательные программы, карьерные консультации, программа внутренней мобильности. Те, кто пользуется такими возможностями, по нашим данным, задерживаются в компании в среднем на полтора года дольше и передают экспертизу другим командам.

Вот какие инструменты помогают адаптироваться к карьерным изменениям:

• Leadership Programs — в 2025 году компания обновила программу для начинающих руководителей. Теперь в ней больше практики: участники разбирают рабочие ситуации и основные управленческие процессы.
• Grow Lab — пространство, где коллеги учатся друг у друга, выбирают наставников и делятся знаниями. Здесь формируется культура обмена экспертизой между командами.

Инструменты для развития:

• Онлайн-курсы по продуктам компании, бизнес-навыкам и персональным компетенциям в LMS.
• Изучение иностранных языков в удобном формате.
• Внутренние митапы, встречи с наставниками и тренерами.
• Внешние тренинги и конференции — можно подать заявку на участие.
• Профильные ИТ- и ИБ-конференции, где сотрудники выступают спикерами и публикуют статьи.
• Карьерное консультирование — более 30 HR-специалистов прошли обучение и помогают выстраивать индивидуальный план: от углубления в экспертизу до полной смены направления.
• Internal Mobility — программа внутренних переходов. HR проактивно выявляет специалистов, готовых к смене роли, и предлагает им позиции. При этом с таким запросом может обратиться и сам сотрудник.

Уровень 2. Доверять руководителю

Говорить о своих амбициях вслух

Помимо HR-программ, огромную роль в развитии играет непосредственный руководитель.

Я пришла в «Лабораторию Касперского» на позицию SDET и за 8 лет доросла до руководителя группы тестирования. Раньше отвечала за один автотест, сейчас — за целую команду и за тестирование на проекте в целом. Вырасти мне помогало желание делать продукты лучше. Но еще — люди: руководитель, который направлял и верил в меня, и коллеги по команде, которые делились опытом и помогали обходить острые углы.
Сегодня я сама провожу регулярные встречи с каждым членом команды. Обсуждаем не только текущие задачи, но и направление развития.
У всех потребности разные. Кто-то хочет руководить, а кто-то говорит: «Мне нравится техническая часть, хочу в эксперты». От этого я отталкиваюсь и понимаю, какие задачи могу дать ребятам.

Учиться на практике, а не только на курсах

Попробовать себя в новой роли можно прямо в текущей работе, например, став ментором для стажера.

Если я вижу, что сотруднику это интересно, я даю ему такую возможность. Если нужно, немного направляю. Но чаще всего ребята ответственно подходят к этой задаче и сами знают, как и что делать.

Работать с новыми технологиями и оставаться востребованным

Сейчас ИИ внедряется в разные продукты, и мы учимся его тестировать. Даже на конференциях появляются темы про тестирование ИИ, хотя три-четыре года назад на пике были совсем другие темы. У меня самой не всегда хватает времени все изучать. Где успеваю — рассказываю ребятам сама. Где нет — предлагаю кому-то разобраться, а потом уже прихожу к ним с вопросом: «А как ты это сделал?»
И получается, что они учатся у меня, а я — у них.

Видеть за кодом людей

Работа в компании — это не только задачи и проекты, но и живое общение между командами, взаимная поддержка и желание поблагодарить коллег за их вклад.

Мне нравится общаться с людьми из разных отделов и команд — интересно узнавать, как они работают и чем живут. У меня распределенная команда, а сама я живу в Подмосковье, поэтому стараюсь чаще приезжать в московский офис на тимбилдинги и другие встречи, чтобы повидаться с ребятами. И каждому хочется сказать спасибо: если бы не они, у нас бы ничего не было.

Уровень 3. Знать, что доверяют тебе

Сказать «я вырос из этих задач» и получить поддержку

Как быть, если сотрудник перерос свою должность или устал от повторяющихся задач? Первый шаг — честно поговорить с руководителем.

В какой-то момент я понял, что делаю одно и то же изо дня в день. И тогда я пришел к руководителю и сказал: «Хочу двигаться дальше. Давай подумаем, какие есть варианты».
Как раз тогда запускался пилот проекта Internal Mobility. Со мной провели карьерную консультацию и предложили должность в NGFW — новом флагманском продукте, файрволе следующего поколения.

Сохранить экспертизу при переходе в новый продукт

Смена продукта не означает обнуление бэкграунда.

До перехода в NGFW я около семи лет работал в команде, которая тоже занималась обработкой трафика, — сначала сеньором, потом тимлидом и впоследствии групп-менеджером. Сейчас я пишу код, занимаюсь архитектурной проработкой, общаюсь с другими командами и ставлю задачи разработчикам и лидам. Пока я досконально изучил только верхний уровень — седьмой по модели OSI — и потихоньку углубляюсь внутрь.

Делиться экспертизой за пределами своей команды

Параллельно с основными задачами можно становиться наставником во внутреннем проекте Grow Lab, развивать стажеров и участвовать в стандартизации заданий для программы SafeBoard.

В рамках Grow Lab у меня было два «студента». Первая — рекрутер, которая хотела понять, что такое C++, чтобы лучше понимать, каких разработчиков не стоит искать. Для меня это был интересный вызов: как рассказать нетехническому человеку технические вещи? Приходилось придумывать метафоры и аналогии.
Со вторым «студентом», который очень хочет изучать C++, дорабатываем небольшой проект. Я показываю архитектурные решения, объясняю, почему для лабораторной работы код может быть нормальным, а для промышленного — нет.

Реализовать свою идею и увидеть результат

Найти поддержку может любая стоящая инициатива.

Мы не стоим на месте. Нужно постоянно изучать новое. И есть возможность приносить свои идеи. Если идея стоящая, она будет реализована, и, скорее всего, именно ты будешь этим заниматься.

Делать то, что защищает людей

Продукты кибербезопасности работают незаметно: пользователь может даже не знать, что его прямо сейчас защищает одно из решений компании.

Если коротко — мы спасаем мир. Как бы пафосно ни звучало. Наши продукты для большинства пользователей незаметны. NGFW — это «коробка», которая интегрирована в сетевую инфраструктуру компании и «пережевывает» десятки и сотни гигабит в секунду. Обычный человек может вообще не знать, что она там есть. А если что-то случается, наши продукты первыми «поднимают щиты». Меня мотивирует идея, что мы защищаем людей, хотя они сами об этом не знают.

В «Лаборатории Касперского» сотрудник сам управляет своим развитием, а компания предоставляет для этого ресурсы: возможность рассчитывать на работодателя на длинной дистанции, обсуждать с руководителем собственные цели и получать пространство для инициативы, ошибаться и знать, что за спиной есть система, которая подстрахует.

«Лаборатория Касперского» защищает пользователей от киберугроз. А своих сотрудников — от неопределенности в карьере. И то и другое требует постоянного развития.